rückenwind+ innovation@work

Seit über 30 Jahren bietet das Sozialpsychiatrische Zentrum München ein erfolgreiches und in der Versorgungslandschaft für den Großraum München fest etabliertes, regionales Leistungsangebot für Menschen mit psychischen Erkrankungen an.

Projektbeschreibung

Das Ziel des rückenwind+ Projekts ist es, die Veränderungsfähigkeit innerhalb der Mitarbeiterschaft zu verbessern, eine dialogische Haltung zu entwickeln  und ein zukunftsfähiges, zielgruppenorientiertes Konzept für die Arbeit mit der Klientel erarbeitet zu haben.

Projektverantwortliche

Kerstin Schrader (Paritätischer Bayern)

Beraterin

Nicole Schog (Agentur für Freundlichkeit)

Zwischenergebnis

Das Ziel der Teilnahme am ESF- Programm rückenwind+ ist es, die Veränderungsfähigkeit innerhalb der Mitarbeiterschaft zu verbessern und ein zukunftsfähiges Konzept für die Arbeit mit der Klientel entwickelt zu haben.

Im November 2016 startete eine Gruppe von 15 Energieträger/Innen unterstützt durch die „Agentur für Freundlichkeit“ in einen Organisationsentwicklungsprozess. Führungskräfte und Mitarbeitende aus allen Bereichen der Einrichtung blickten zunächst auf die Geschichte der Organisation in Bezug auf Anpassungsfähigkeit. Schnell zeigten sich Stärken der Einrichtung und gemeinsame Werte. Diese sind mittlerweile in ein Change-Management-Konzept für die Übergangseinrichtung eingearbeitet, das einen Leitfaden, eine Qualitätsmanagement-Prozessbeschreibung sowie eine Projektplanungscheckliste enthält.

Seit Herbst 2017 wird das Change-Management-Konzept in der Einrichtung in verschiedenen Projekten umgesetzt und so auf Handhabbarkeit überprüft. So haben die verschiedenen Berufsgruppen wie z.B. die Ergotherapeut/Innen, die Pflegekräfte oder auch die PsychologInnen ihre jeweiligen Angebote dahingehend überprüft, ob sie noch zu den Bedürfnissen und Wünschen der Klientel passen. Auch erste Anpassungen in den Angeboten haben sich daraus ergeben.

Regelmäßig wurde in den Workshops zur Organisationsentwicklung die Rolle der Energierträger/Innen reflektiert. Im letzten Workshop entwickelten die Teilnehmer/Innen konkrete Interventionen, um die Veränderungsbereitschaft in der Mitarbeiterschaft der Einrichtung in den nächsten Monaten zu erhöhen. Diese sollen im Herbst 2018 abschließend reflektiert werden.

Im Verlauf des Organisationsentwicklungsprozesses zeigte sich, dass eine wesentliche Säule zur guten Gestaltung von Veränderungen die Kommunikation dazu ist. Deshalb arbeiteten die Teilnehmer/Innen für den Anteil der Personalentwicklungsprozesse innerhalb des Förderzeitraumes in einem Workshop zu diesem Themenschwerpunkt zusammen. Ein Vertiefungsworkshop hierzu ist in Planung.

Projektplan

Veränderungsprozesse

Leitlinien

Endbericht

Am 02. Oktober 2018 endete das Innovation@work- Projekt der Übergangseinrichtung des Sozialpsychiatrischen Zentrums nach 120 Stunden der gemeinsamen Organisations- und Personalentwicklung in München.

„Wir sind in Bewegung, Verabredungen und Prozesse sind für die Zukunft bestimmt. Wir hatten einen superbegleiteten Start und fühlen uns befähigt die Entwicklung fortzuführen!“

Durch die Moderation und Beratung durch die Agentur für Freundlichkeit und Frau Lisa Volland wurde mit dem Team der Übergangseinrichtung des SPZ intensiv daran gearbeitet, eine Veränderung und Verbesserung des eigenen Arbeits- und Teamverhaltens zu ermöglichen. Durch den Einsatz von Methoden des systemischen Coachings wurde ein Konzept zum Umgang mit Veränderungsprozessen erarbeitet und eingeführt. Dem Engagement aller Beteiligten ist es zu verdanken, dass der "Innovation@work-Prozess existentiell und sehr hilfreich für den Abbau von Ängsten und Sorgen vor Veränderung sowie für eine Verbesserung des Betriebsklimas (war)".

Ob nun durch das „4 Zimmer der Veränderung“ oder dem „Pinguinprinzip“ – die Gruppe zeigte sich entschlossen und motiviert, proaktiv Innovationen im Arbeits- und Verhaltenskontext zu erproben, individuelle Lernprozesse zuzulassen und zielgerichtet für die Weiterentwicklung der sozialen Arbeit im SPZ zu nutzen.

Dem ESF- Rückenwind- Programm ist genau dies Ziel und Anlass zu fördern: Eine „Verbesserung der Anpassungs- und Beschäftigungsfähigkeit“ für die Beschäftigen in der Sozialwirtschaft!

Abschlussfragen zu Innovation@work an Kerstin Schrader
Mit welchem Gefühl beenden Sie das dreijährige Innovation@work- Projekt?
Die Projektzeit beende ich mit einem starken Gefühl der Dankbarkeit.
Über einen längeren Zeitraum hinweg die Möglichkeit externer Begleitung für einen Organisationsentwicklungsprozess zu haben, ist für uns sehr hilfreich gewesen.
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der Projektgruppe haben viel Zuversicht geäußert, dass der Entwicklungsprozess erfolgreich weitergeführt werden wird.
Diesen Optimismus teile ich und freue mich, auf die weiteren Schritte mit der Mitarbeiterschaft.
Was gestaltete sich in der Prozessdauer als besonders erfolgreich und innovativ?
Als besonders förderlich erlebte ich die Zusammensetzung der Gruppe der Energieträgerinnen und Energieträger. Die Vielfalt in Bezug auf Lebensalter, Betriebszugehörigkeit, Berufserfahrung, Tätigkeitsfeld und Verantwortungsbereich der Teilnehmenden bildet die Vielfalt im Unternehmen ab. Dadurch fühlen wir uns gut in die Lage versetzt, auf die Anforderungen der Mitarbeiterschaft in Zusammenhang mit Entwicklungsprozessen eingehen zu können.

Innovativ für uns war die externe Prozessbegleitung über einen längeren Zeitraum, die unter anderem dafür gesorgt hat, dass im Arbeitsalltag die Entwicklungsarbeit weitergeführt und immer wieder aufgegriffen wurde. Die Kombination aus Arbeitseinheiten der Organisationsentwicklung sowie der Personalentwicklung hat aus meiner Sicht die Gruppe außerordentlich gestärkt für die anstehenden Prozesse.
Mit welchen Änderungen/ Erneuerungen, die durch den OE - Prozess entstanden sind, sind Sie besonders zufrieden?
Besonders zufrieden macht mich, dass die Gruppe der Energieträgerinnen und Energieträger einen hohen Grad an Arbeitsfähigkeit, Offenheit und Motivation erreicht hat. Dies zeigt auch schon in der Breite der Mitarbeiterschaft zunehmend Auswirkungen. So wird positiv bemerkt und formuliert, dass sich an der einen oder anderen Stelle etwas zum Guten entwickelt hat.
Was hätte es aus der ESF- Förderung noch gebraucht, um (noch) passgenauer arbeiten zu können?
Durch die Richtlinien für die Förderung war die Teilnahmevoraussetzung für die Energieträgergruppe sehr begrenzt auf wenige Personen im Unternehmen. Ich hätte gern mehr Personen beteiligt, die jedoch nicht Leitungen sind oder über eine bestimmte Gehaltseinstufung verfügen.

Bitte beenden Sie diesen Satz:
„Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung in der Sozialwirtschaft bedeutet für uns... “ 

... ausgehend von unserer gegenwärtigen Situation zukunftsfähig zu bleiben. Dabei wollen wir langfristig mit fachlich kompetenten und zufriedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für unsere Klientel ein auf sie zugeschnittenes Hilfsangebot bieten und wiederkehrend anpassen.

Interview mit Nicole Schog, Beraterin der Agentur für Freundlichkeit

Mit welchem Gefühl beenden Sie das dreijährige Innovation@work‐ Projekt als Beraterin?

Ich beende das Projekt mit der Zuversicht, dass die Rückenwind‐Gruppe als Energieträger für Veränderungsprozesse in der Organisation gut verankert ist.
Was gestaltete sich in der Prozessdauer als besonders erfolgreich und innovativ?

Erfolgsfördernd waren aus meiner Sicht besonders drei Faktoren:
1.    Die Teilnahme von EL und GF in einer aktiv mitarbeitenden Rolle
2.    Die hohe Selbstständigkeit der Gruppe während der Veranstaltungen und darüber hinaus.
3.    Die flexible Anpassung der Methoden an konkrete Inhalte und Gruppendynamik.
Für die Organisation war es besonders innovativ, dass die Teilnehmenden kreative Interventionen mit Mitarbeitenden in der Organisation durchgeführt haben.
Mit welchen Änderungen/ Erneuerungen, die durch den OE‐ Prozess entstanden sind, sind Sie als Beraterin besonders zufrieden?

Zum einen mit dem Konzept, welches die Teilnehmenden anhand laufender Prozesse entwickelt haben. Zum anderen mit der positiv veränderten Haltung gegenüber Veränderungsprozessen der Teilnehmenden.
Was hat Sie im Laufe des Prozesses besonders überrascht?

Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse durch die Teilnehmenden außerhalb der Veranstaltungen.
Was hätte es aus der ESF‐ Förderung noch gebraucht, um (noch) passgenauer arbeiten zu können?

Mehr Flexibilität in der Zusammenstellung der Gruppe.
Welche Rahmenbedingungen empfanden Sie als hinderlich?

Die engen Richtlinien bezüglich der Zusammenstellung der Gruppen.
 
Welche Themen der Personal‐ und Organisationsentwicklung sind für soziale Organisationen aus Ihrer Sicht besonders notwendig zu bearbeiten?

• Konzeptentwicklung zum Umgang mit Veränderungen in der eigenen Organisation mit eigenen Ressourcen
• Wertschätzende & lösungsorientierte Kommunikation

Bitte beenden Sie diesen Satz:
„Nachhaltige Personal‐ und Organisationsentwicklung in der Sozialwirtschaft bedeutet für mich... “

… den Fokus auf die vorhanden Ressourcen zu richten; diese zu stärken und Akteure immer wieder mit der Organisation zu verknüpfen.

Mit circa 165.000 Mitgliedern und ihren circa 18.000 hauptamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gehört die Volkssolidarität zu den großen Sozial- und Wohlfahrtsverbänden der Bundesrepublik.

Projektverantwortliche

Annette Helbig (Geschäftsführerin Volkssolidarität)

Projektbeschreibung

Ziel ist es, bis Ende 2018 das Profil der Volkssolidarität zu schärfen, Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten und die strategische Ausrichtung des Bundesverbandes zu entwickeln.
Unter dem Leitmotiv unseres Verbandes "Miteinander-Füreinander - Solidarität leben" steht die Optimierung der Zusammenarbeit, die interne und externe Kommunikation und der Informationsfluss untereinander im Mittelpunkt des Prozesses. Eine wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe, die zielgerichtete gegenseitige Information und die konsequente Umsetzung von Beschlüssen, sollen die Akzeptanz und Bedeutung des Bundesverbandes stärken und den Verbandsgliederungen Vorteile schaffen.

Projektbeteiligte

Vertreter und Vertreterinnen der Bundesgeschäftsstelle und Landesvertretungen der Volkssolidarität.

Beraterin

Juliane Amlacher

Zwischenergebnisse

Zwischenergebnisse auf der Website der Volkssolidarität.

Unter dem Dach des Paritätischen Hessen findet sich das gesamte Spektrum Sozialer Arbeit und sozialen Engagements. In rund 800 rechtlich eigenständigen Mitgliedsorganisationen sind mehr als 55.000 hauptamtliche und 35.000 ehrenamtliche Mitarbeiter/Innen beschäftigt.

Projektbeschreibung

Der Landesverband begleitet den Wechsel des langjährigen Landesgeschäftsführers in den Ruhestand durch einen groß angelegten Organisationsentwicklungsprozess um Strukturen, Kultur und Kommunikationswege neu zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Die große Beteiligung der Mitarbeitenden an diesem Prozess lässt es zu, dass vielfältige Ideen und Vorschläge aus allen Bereichen des Verbands einfließen und eine Identifizierung mit den Paritätischen Werten des hessischen Wohlfahrtsverbands ermöglicht wird.

Projektverantwortliche

Peter Miessner (Stellvertretender Landesgeschäftsführer Parität Hessen)

Annette Wippermann (Referentin für Arbeitsmarkt und Grundsatzfragen Parität Hessen)

Projektbeteiligte

Vorstand, Geschäftsführung, Referent/-innen, Regionalgeschäftsführer/-innen und Sachbearbeitung des Paritätischen Hessen.

Endbericht

Angestoßen vom Paritätischen Gesamtverband, der dieses Projekt im Rahmen einer ESF-Rückenwind-Förderung akquirieren und damit den Landesverbänden eine Kofinanzierung anbieten konnte, hat sich der Paritätische Hessen im Sommer 2016 entschlossen, einen Organisationsentwicklungs- und Personalentwicklungsprozess in der Landesgeschäftsstelle bzw. im Landesverband durchzuführen. Dabei wurden in einem ersten Workshop folgende Themen identifiziert:

-          Interne Kommunikation

-          Schnittstellenmanagement

-          Generationswechsel/Wissenstransfer

-          Lobbyarbeit/Kommunikation

-          Digitalisierung

Der gesamte Prozess wurde innerhalb des Landesverbandes von einer Steuerungsgruppe begleitet, in der Mitglieder des Vorstands, der Geschäftsführung, der Referent*innen, der Regionalgeschäftsführungen und der Verwaltung teilnahmen. Damit sollte sichergestellt werden, dass durch die Steuerungsgruppe alle Ebenen des Verbandes an den geplanten Maßnahmen ihre Perspektive einbringen können. Begleitet wurde der Prozess von Herbst 2016 bis 2018 von einem externen Consultant, der primär den Organisationsentwicklungs-prozess im Fokus hatte. Hintergrund für die ausgewählten Schwerpunkte des Prozesses waren auch der anstehende Geschäftsführerwechsel des langjährigen Geschäftsführers des Landesverbands Hessen Günter Woltering zum Dezember 2017 und der altersbedingte Wechsel in einigen Referaten.

Angeregt von dem Consultant und der Steuerungsgruppe kam es im Herbst 2016 zu mehreren Treffen der verschiedenen Hierarchieebenen im Verband. So kam es zu einem Treffen der Verwaltungskräfte, der Referenten und Stäbe und Regionalgeschäftsführungen, und einem Treffen der Geschäftsführung. In diesen Sitzungen und Diskussionen der einzelnen Hierarchieebenen des Verbandes sollte eruiert werden, welche Problematiken besonders benannt werden und welche Möglichkeiten, diese zu beheben, von den Betroffenen gesehen werden. Folgende Konsequenzen erfolgten daraufhin auf organisatorischer Ebene:

1.    Weiterentwicklung des internen Austausches:

Die Abteilungsleitungsrunde und die Teambesprechung sozialer Arbeit, zwei nacheinander tagende Gremien, wurden zusammengelegt zur sogenannten Montagsrunde. Damit werden von Anfang an in der Montagsrunde alle anwesenden Referent*innen und Stäbe gemeinsam mit der Geschäftsführung die Themen der Woche besprechen. Die Protokolle dieser wöchentlichen Besprechungsrunde werden an alle Mitarbeitenden des Landesverbands Hessen verschickt. Damit soll der Informationsfluss über anstehende Themen, über Problematiken in einzelnen Mitgliedsorganisationen, über externe Termine, über Dinge, die das Haus oder den Betrieb betreffen, umfassend informiert werden und somit eine möglichst flächendeckende Information sicher gestellt sein. Weiterhin wurde in diesem Prozess geplant, dass es zukünftig fünfmal im Jahr eine Dienstagsrunde gibt, an der die Teilnehmer*innen der Montagsrunde teilnehmen sowie sämtliche Regionalgeschäftsführungen dazu kommen. Diese große Runde soll den Austausch zwischen den Regionen und der Landesgeschäftsstelle verbessern. Zusätzlich zu diesen Dienstagsrunden tagen die Regionalgeschäftsführungen viermal im Jahr mit und ohne Geschäftsführung im sogenannten jour fixe.

2.    Innerverbandliche Organisation:

Eine Diskussion zum Konzept der Strukturierung der Fachreferate wurde auf verschiedenen Ebenen des Verbandes geführt. Das Ergebnis war, dass die bestehende Struktur aufgrund der sehr intensiven Analysen und Bewertungen keiner Änderung unterworfen werden muss und sich in ihrem Bestand als fortsetzungswürdig herausbildet hat. Das Ergebnis der letzten Mitgliederbefragung zeigte ja auch eine hohe Zufriedenheit mit der Qualität der Arbeit in den Fachreferaten.

3.    Einbindung des Betriebsrats  bei der Auswahl einer neuen Geschäftsführung:

Auf Anregung mehrerer Teilnehmender konnte ein Konsens gefunden werden, dass der Betriebsrat den Auswahlprozess für eine neue Geschäftsführung des Landesverbands Hessen eingebunden wird.

4.    Durchführung eines großen Klausurtages:

Im März 2017 wurde erstmalig ein Klausurtag durchgeführt, an dem der gesamte Vorstand, die Geschäftsführung, die Referent*innen, die Regionalgeschäftsführungen, die Freiwilligendienste und Vertreter*innen der Verwaltung teilnahmen. Erstmals wurde so eine direkte und persönliche Kommunikation über alle Hierarchieebenen möglich und in Workshops wurden hierarchieübergreifende Diskussionen zu unterschiedlichen Themen geführt.
 Dabei konnte dem Vorstand auch eine wichtige Frage der Belegschaft  vermittelt werden, nämlich ob der Standort für eine mögliche neue Landesgeschäftsstelle tatsächlich das gesamte Rhein-Main-Gebiet umfasst oder ob eine Eingrenzung auf den Standort Frankfurt am Main möglich ist. Diese Frage hat der Vorstand in seiner darauffolgenden Sitzung beraten und den zukünftigen Standort auf Frankfurt / Main festgelegt. Das Format, alle Mitarbeitenden gemeinsam mit dem Vorstand und der Geschäftsführung zu einer Klausur  zusammenzurufen und gemeinsam an diesem Tag zu Themen zu arbeiten, hat sich als sehr erfolgreich und effektiv erwiesen, so dass es im März 2019 zu einer erneuten  ganztägigen Klausur kommen wird.

5.    Interne Kommunikation/Wissensmanagement:

Dieses Thema hat vielfältige Dimensionen, wobei als Erstes das Thema Implementierung der neuen Vewa-Datenbank angegangen worden ist. Dabei handelt es sich um die Adress- und Kommunikationsdatenbank des PARITÄTISCHEN  Hessen. Diese gemeinsame Datenbank soll es auch ermöglichen, die interne Kommunikation zu erleichtern. Bei der Einführung dieser neuen Datenbank  gab es einige Hindernisse und Widerstände, da ein Umgewöhnen zur alten Datenbank notwendig war und die  neue Datenbank nicht ganz niedrigschwellig ist. Im Rahmen des Innovation@work-Prozesses konnten aber Verantwortliche gefunden werden, die mit allen Beteiligten an der Umsetzung der neuen Datenbank gearbeitet haben und zum Ende des Jahres 2018 eine erfolgreiche Implementierung dieser Datenbank bestätigen konnten.

Wissensmanagement:

Der Bereich Wissensmanagement umfasst eine breite Palette an möglichen Maßnahmen, unter anderem auch die Sicherung und den Transfer des Wissens ausscheidender Mitarbeitenden sowie eine systematische Dokumentenablage. Gemeinsam mit einem externen Consultant wurde erarbeitet, wie dieses Thema kleinteilig und umsetzungsorientiert für den PARITÄTISCHEN Hessen angegangen werden kann. Dazu wurde ein Verantwortlicher „Kümmerer“ benannt, der dieses Thema im Rahmen einer kleinen Arbeitsgruppe im PARITÄTISCHEN Hessen anhand kleiner, einzelner klar bezeichneter Maßnahmen umsetzen wird.

6.    Lobbyarbeit:

Im Rahmen des Innovation@work-Prozesses hatte sich eine AG Lobbyarbeit gegründet, die auf bereits bestehende Vorarbeiten einer Vorstandsarbeitsgruppe Bezug genommen und eine Stakeholder-Analyse vorgenommen hat. Es wurde beschlossen, dass auf zwei  Wegen das Thema Lobbyarbeit im Landesverband angegangen werden soll. Zum einen wurden Fortbildungsveranstaltungen für alle Referent*innen und Regionalgeschäftsführungen durchgeführt, und zum zweiten tagte parallel eine Arbeitsgruppe mit Geschäftsführung, um ein Lobbykonzept für den Landesverband Hessen zu erstellen. Zum Ende dieses Prozesses liegt jetzt ein Lobbykonzept des Landesverbands Hessen vor, das im März 2019 noch abgestimmt werden muss. Dennoch waren die konkreten Maßnahmen des Lobbykonzepts bereits unterstützend, um den PARITÄTISCHEN Hessen im Landtagswahlkampf 2018 zu positionieren. Dort wurden  Elemente aus dem Lobbykonzept umgesetzt und entsprechend der Landtagswahlkampf vorbereitet bzw. nachbereitet.

7.    Digitalisierung

Es wurde ein runder Tisch Digitalisierung einberufen, an dem Expert*innen und Vertreter*innen von Mitgliedsorganisationen gemeinsam mit der Landesgeschäftsführerin und Referent*innen/ Regionalgeschäftsführungen des PARITÄTISCHEN Hessen den aktuellen Sachstand Digitalisierung im Verband diskutierten. Dabei wurden folgende Themenbereiche identifiziert:

·         Digitalisierung in Arbeitsprozessen

·         Digitalisierung als Unterstützung zur Teilhabe

·         Digitalisierung als Kommunikationsunterstützung/ Social Media

          Digitalisierung und ethische Werte

Man verständigte sich darauf, dass der PARITÄTISCHE Hessen primär perspektivisch das Thema Ethische Werte und Digitalisierung bearbeiten will. (Kodex)

Fortbildungen im Rahmen der Personalentwicklung:

Die Fortbildung zum EU-Datenschutz im März 2018, die auch für Mitgliedsorganisationen angeboten worden war, ist auf große Resonanz gestoßen und hat eine sehr positive Bewertung der vortragenden Referent*innen erfahren. Trotz des sperrigen und anspruchsvollen Themas konnten die Inhalte sehr lebendig vermittelt werden. Deutlich wurde, dass eine EU-Datenschutzverordnungsschulung für alle im Landesverband Mitarbeitenden unerlässlich ist, dass einige technische Umstellungen zu erfolgen haben und der Landesverband ein Datenschutzkonzept erstellen muss.

Es wurden mehrere Fortbildungen zum Thema „Argumentationstraining gegen Rechtspopulismus“ im Jahr 2018 für die Mitarbeitenden des PARITÄTISCHEN Hessen angeboten. Aufgrund der Zunahme rechtspopulistischer Aktivitäten in Hessen und auch der anstehenden Landtagswahl, bei der die AfD in den Landtag eingezogen ist, ist dieses Thema für alle Mitarbeitenden wichtig. Im Rahmen von Innovation@work wurde auch eine Arbeitsgruppe zum Umgang mit der AfD eingerichtet, in der ein Positionspapier des PARITÄTISCHEN Hessen zum Umgang mit der AfD erarbeitet wurde, das eine  Richtlinie für alle Mitarbeitenden bietet.

Ein von den Mitarbeitenden sehr gewünschtes Thema ist das Thema Interne Kommunikation und Verbesserung der Kommunikation. Dazu wurden zwei große Fortbildungsveranstalt-ungen mit Kommunikationstrainern angeboten und durchgeführt. In diesen Veranstaltungen wurden die verschiedenen Kommunikationstheorien vorgestellt und anhand von Praxis-beispielen Kommunikationsstile eingeübt.

Im Paritätischen Baden-Württemberg sind über 800 selbstständige Mitgliedsorganisationen mit insgesamt rund 4000 sozialen Diensten und Einrichtungen angeschlossen.

Projektbeschreibung

Arbeitsgruppe „Kommunikationsmodell“

Die Kommunikation in Verbänden mit Mitgliedern unterliegt besonderen Anforderungen. In einem Landesverband ist die Kooperation von zentralen und regionalen Ebenen mit externen Stakeholdern wesentliche Grundlage. Eine besondere Herausforderung in der Mitgliederkommunikation von Verbänden ist es zudem Hauptamt und Ehrenamt sowie den oft nicht homogenen, sehr vielfältigen Interessen von Mitgliedern gerecht zu werden. Um die Kommunikation nicht dem Zufall zu überlassen und der Verband intern und extern handlungsfähig ist, (er)arbeitet die „Innovation@work“-Arbeitsgruppe an einem zukunftsfähigen Kommunikationsmodell.

Projektverantwortliche

Ursel Wolfgramm (Vorstandvorsitzende Parität Baden-Württemberg) und

Philipp Schwaiger (Referent der Vorstandsvorsitzenden Paritätischer Baden-Württemberg)

Projektbeteiligte

Teilnehmer/-innen der Leitungskonferenz, Kernteamleitungen, Stabstellen, Regional-Geschäftsführungen

Beraterin

Marion Michels

Zwischenergebnisse

Die AG Kommunikationskonzept startete im Februar 2017 mit einer Großgruppenveranstaltung mit Leitungskräften und Mitarbeitenden der Fachbereiche des Paritätischen Landesverbandes, Kreisverbandsvorsitzenden und VertreterInnen von Mitgliedsorganisationen. Vorstand Ursel Wolfgramm klärte den Auftrag mit der Großgruppe:

Die Großgruppe erarbeitete gemeinsam den aktuellen Stand der Kommunikationsstrukturen im Landesverband (Was läuft gut? Was soll besser werden?). Im Anschluss wurden in Gruppenarbeit erste Zielbilder entwickelt und miteinander geteilt.
In den nächsten Großgruppenveranstaltungen im April und Juli 2017 wurden nach einem anregenden Impulsvortrag zu Beteiligungsprozessen sowie zu Unterschieden in den Kommunikationsbedürfnissen von Organisation, Kooperation und Netzwerk zunächst die Zielbilder gemeinsam verfeinert. Kleingruppen sammelten Ideen für Wege und Hebel zur Zielerreichung, trafen eine erste Auswahl von Themen und vereinbarten erste Schritte zur Bearbeitung. Im Dezember reflektierte die Großgruppe gemeinsam mit dem Vorstand die derzeitige Kommunikation im Landesverband noch einmal vertieft und identifizierte weitere relevante Themenschwerpunkte.
Gearbeitet wird derzeit an 11 Themen, die sich in die folgenden Bereiche einordnen lassen:

1. Struktur

• Regionale Fachgruppen
• Regionaler OE-Prozess: Anbahnung von „Bündnissen“ zwischen Kreisverbänden
• Einbindung von Töchtern des LV in verbandliche Kommunikationsstrukturen
• Meinungsbildungsprozesse professionalisieren - Qualifizierung

2. Kommunikation – Medien – Öffentlichkeitsarbeit

• Medien – hier: Publikationen
• Social Media - Qualifizierung

3.Wissensmanagement: Information / Beratung / Expertise

• Zahlen, Daten, Fakten aus Mitgliedsorganisationen

4. Lobbyarbeit

• Abgestimmte Positionen für die Lobbyarbeit
• Digitalisierte Beratung
• Kunde als Akteur bei der Entwicklung von Dienstleistungen

5. Querschnittsthemen

• Digitalisierung

Nach den ersten Großgruppenveranstaltungen zeigte sich, dass für die weitere Ausarbeitung der Themen eine Organisation in kleineren Arbeitsgruppen sinnvoll ist. Koordiniert werden diese durch eine Steuerungsgruppe, die auch die Verzahnung mit anderen laufenden Projekten des Landesverbands im Auge behalten kann. Die Großgruppe übernimmt passend dazu ab 2018 die Funktion eines Impuls- und Feedback-Boards für die Arbeitsgruppen: Der Workshop im März startete z.B. mit einer Reflexions- und Feedbackrunde zu den gestarteten Projekten. Am Nachmittag gab es spannende Impulse zu Digitalisierung & Kommunikation sowie zum Aufbau einer neuen Datenbank, um Kommunikation und Information im Landesverband Baden-Württemberg moderner, transparenter und direkter zu ermöglichen. Katrin Mathis stellte Ihren Ansatz Service Design vor, der dabei helfen soll, vom Kunden her zu denken.
Im Juni 2018 traf sich die Großgruppe, um einen Zwischenstand aus den Arbeitsgruppen zu erhalten und für Inputs zum Thema Framing und zur Kommunikationsplattform Slack, die im Landesverband an verschiedenen Stellen erprobt wird.
Begleitend zur Großgruppe und den Arbeitsgruppen werden im Rahmen des Projekts Qualifizierungsbausteine angeboten. Den Auftakt 2018 machte am 02. Juli die Qualifizierung „Entscheidungsprozesse professionell steuern“ mit Dr. Gerhard Wittmann, die den Teilnehmenden neue Methoden der Entscheidungsfindung näher brachte, beispielsweise systemisches Konsensieren und Konsent. Insbesondere in internen Gremien und in Beteiligungsprozessen soll das dort erlangte Wissen Anwendung finden. Am 16./17. Juli fand die Zukunftswerkstatt Der PARITÄTISCHE 2025 statt.
Für 2018 sind noch weitere Bausteine geplant: Am 18. September wird Katrin Mathis die Methode Service Design ausführlich vorstellen. Service Design wird genutzt, um nutzerzentriert zu arbeiten und Projekte durchzuführen. Die Veranstaltung schafft einen Überblick und kann ein Aufschlag sein, um die Methode in einzelnen Projekten praktisch anzuwenden. Am 06. Dezember findet eine Qualifizerung zum Thema „Social Media in der Verbandskommunikation“ statt. Die Agentur LangeundPflanz wird aufzeigen, welche Möglichkeiten die Kommunikation in den Sozialen Medien bietet und dem Landesverband helfen, seine Kommunikationskanäle zu wählen.

Endbericht

Im PARITÄTISCHEN Landesverband Baden-Württemberg wurden im Rahmen von Innovation@work folgende Projektinhalte vermittelt:

Organisationsentwicklung durch das interne Projekt „Entwicklung eines Kommunikationsmodells zentral-regional“

Ende des Jahres traf sich die Großgruppe, um Zwischenstände aus den Teilprojekten zusammenzutragen und sich auf die nächsten Schritte zu verständigen. Die Themen finden im Zukunftsprozess DER PARITÄTISCHE 2025 weiter ihren Platz und werden fortgeführt.

Neue Formen von Entscheidungsfindungsprozessen

Am 02. Juli 2018 fand eine Fortbildung zu neuen Formen von Entscheidungsfindungsprozessen für die Teilnehmenden des rückenwind-Programms in der Landgeschäftsstelle statt. Die Teilnehmenden haben die verschiedenen Phasen und besonderen Herausforderungen von Gruppenentscheidungen kennengelernt und erhielten eine Einführung in neue kreative Formen der Entscheidungsfindung. Dieses Wissen soll insbesondere in Gremien und im Umgang mit Mitgliedsorganisationen genutzt werden, um neue Wege der Entscheidungsfindung auszuprobieren.

Service Design Thinking – nutzerorientiertes Arbeiten in Zeiten der Digitalisierung

Service Design ist ein Ansatz, um insbesondere komplexe Leistungsangebote ganzheitlich zu optimieren und neu zu entwickeln. Dazu bringt Service Design die Sicht der Nutzer mit den internen Prozessen des Anbieters zusammen. Nur wenn im Hintergrund alle Rädchen ineinander greifen, machen Nutzer durchweg positive Erfahrungen. Katrin Mathis stellte die Methode vor und die Teilnehmenden konnten im Rahmen einiger Praxisübungen einen ersten Einblick bekommen.

New Work – neue Arbeitsmodelle in der Wissensgesellschaft

Die Gesellschaft und damit auch und insbesondere Soziale Organisationen befinden sich in tiefgreifenden Wandlungsprozessen. Häufig wird jedoch mit Methoden von gestern auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen sozialer Organisationen reagiert: Auf Digitalisierung, Fachkräftemangel und zunehmende Bürokratie mit mehr Kontrolle, mehr Qualitätsmanagement, Einschränkungen und gesetzlichen Restriktionen für Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und die Organisationen als Ganzes zu reagieren, kann keine sinnvolle Lösung sein. Der Workshop skizzierte hier erste Alternativen, um darüber Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit und vermehrte Sinnstiftung in Sozialen Organisationen zu ermöglichen.

Zukunftswerkstatt: DER PARITÄTISCHE 2025

Im Juli fand zusammen mit Dr. Gerhard Wittmann eine Zukunftswerkstatt zum Thema Der PARITÄTISCHE 2025 statt. Der Prozess, der auf der letztjährigen Klausurd der Leitungskonferenz angestoßen wurde, ist im Gange. Die Führungsebene wächst zusammen, die Verbindung zwischen Personen und Themen wird gestärkt und die Expertise zu Querschnittsthemen wächst. Veranstaltungen wie der PARITÄTISCHE Gesundheitskongress oder der geplante Wirkungskongress 2019 platzieren erfolgreich Querschnittsthemen beim Paritätischen.

Social Media in der Verbandskommunikation

Am 06. Dezember 2018 fand ein Social Media Workshop statt. Die Teilnehmenden erhielten einen Überblick über verschiedene soziale Netzwerke und die jeweiligen Vor- und Nachteile. In einem Praxisteil am Nachmittag wurden in Gruppen Personas der verschiedenen Zielgruppen des PARITÄTISCHEN erstellt. Der Qualifizierung soll eine tiefergehende Diskussion darüber folgen, welche sozialen Netzwerke wir zur Kommunikation des Verbandes nutzen wollen.

Die Stiftung Uhlebüll ist eine gemeinnützige Stiftung, die verschiedene Einrichtungen für Menschen mit Behinderungen, Suchterkrankte und Senioren vorhält. Die Stiftung Uhlebüll betreut knapp 240 Menschen und beschäftigt  ca. 200 Mitarbeiter/-innen.

Projektbeschreibung

Aufbau eines Change Management: Identität und Zukunftsvision der Stiftung, Veränderung/ Anpassung der Organisationskultur- und struktur um auf gesetzliche/ gesellschaftliche Rahmenbedingungen proaktiv und innovativ reagieren zu können. Aufbau einer systematischen Personalentwicklung.

Projektverantwortliche

Knut Henningsen (Vorstandsvorsitzende Stiftung Uhlebüll)

Projektbeteiligte

20 Leitungskräfte, Personal- und Fachkräfte

Berater

Andreas Sandmann

Zwischenergebnisse

Das Ziel der Teilnahme am ESF- Programm rückenwind+ ist es, ein abgestimmtes Zukunftsbild (Vision und Strategie) für die Gesamtstiftung Uhlebüll zu entwickeln und umzusetzen.

Es soll ein klares Alleinstellungsmerkmal/Markenzeichen erkennbar werden. Ziel ist es, neue Geschäftsfelder zu erschließen (z. B. ambulante Angebote) und gemeinsam erarbeitete Werte in der Stiftung Uhlebüll einheitlich über alle Einrichtungsteile verfolgt und gelebt werden.

Mit der Unterstützung von Andreas Sandmann wurde bisher an der Leitbildentwicklung, Leitungs- und Führungsgrundsätze und einer gemeinsamen Ziel- und Zukunftsentwicklung gearbeitet. Konkret mündet dies in einer Mitarbeiterbefragung, neuen Stellenausschreibungen zur Leitet Herunterladen der Datei einQualitätsbeauftragten und Leitet Herunterladen der Datei einPraxisanleiterin, neuen Dienstwegen, Synergiebildung der verschiedenen Einrichtungen und des Betriebsrates und der Transparenz der wirtschaftlichen Situation ein, sowie Etablierung einer Steuerungsgruppe aller Führungskräfte der Stiftung Uhlebüll und eines Gesundheitszirkels.

Eine „Kommunikation auf Augenhöhe“ konnte durch das Innovation@work beginnen und ein gemeinsames Handeln ermöglicht werden.

Erarbeiteter Maßnahmenkatalog der Einrichtungsteile der Stiftung Uhlebüll

Neben den bereits dargestellten Visionen, Strategien und Zielen der Stiftung Uhlebüll sind für die einzelnen Einrichtungen folgende Umsetzungsschritte im Rahmen von Strukturanpassungen und Kulturveränderungen gewollt:

Uhlebüller Wohngemeinschaften:

1.    Neuaufstellung des Einrichtungsleitungsteams (Einleitung des Generationswechsels)

2.    Vernetzung von Pflege und EGH Leistungen zu einer stationären Fachpflegeeinrichtung für Menschen mit einer geistigen Behinderung

3.    Zusammenführung von Wohnen und Tagesstruktur (vormals 2-Milieu-Prinzip) in einem gemeinsamen Standort

4.    Veränderung der bisherigen Personalstruktur

a.    Multiprofessionelles Team

b.    Dienstpläne zusammenführen

5.    Aufbau offener Angebote im Sozialraum Nord

6.    Handling in der anstehenden Bauphase

Wohnheim Vinzelberg:

1.    Vernetzung Pflege + EGH

2.    Tagestruktur aber als 2-Milieu-Prinzip

3.    Veränderung der Personalstruktur (s.o.)

4.    Entwicklung von zusätzlichen Zukunftsperspektiven (in Sachsen-Anhalt)

5.    Schaffung/Begegnung der gemeinsamen Interessen der Mitarbeiter (Wir-Gefühl stärken)

6.    Personalgewinnung

Stedesander Hof:

1.    Sicherheit in der Veränderung vermitteln (Generationswechsel)

2.    Konzeptarbeit/Haltung (Selbstbestimmungsstärkungsgesetz)

3.    Entwicklung ambulanter Angebote im Suchtbereich

4.    Klärung Rolle/Funktion der pädagogischen Leitung

5.    Teamentwicklung

6.    Entwicklung räumliche Perspektive (Standort?)

7.    Etablierung Gremium für 3-6 Monate aus GF-EL-PL

 Friesischer Wohnpark:

1.    Einrichtungsleiterwechsel aktiv begleiten

2.    Räumliche Veränderung

a.    Plan B- Entwicklung

b.    oder Ausbau

3.    Tagespflegeeinrichtung

4.    Ambulanter Pflegedienst

a.    Neuorganisation „Hausnotruf“ Betreutes Wohnen

b.    Vernetzung Pflege + EGH

5.    Geschlossene dementen Abteilung

6.    Personalgewinnung

a.    Wohnraum schaffen

b.    Kinderbetreuung gewährleisten

 Übergeordnete Maßnahmen:

1.    Etablierung einer Steuerungsgruppe

2.    Schaffung eines Netzwerkes zur Personalgewinnung im Pflegebereich (care4future)

Knut Henningsen, 05.03.2018

Endbericht

Im Juni 2018 endete das dreijährige partizipative rückenwind+ Projekt „Innovation@work“ bei der Stiftung Uhlebüll.

Durch ESF- Mittel und den Paritätischen Gesamtverband ermöglicht, arbeitete eine Gruppe von Führungs- und Leitungspersonen der Stiftung Uhlebüll intensiv an Themen moderner Personal- und Organisationsentwicklung. Hauptsächlich moderiert wurde der Prozess von Andreas Sandmann.

Von 2016 bis 2018 arbeitete die Innovation@work- Gruppe an folgenden Themen:

-        Change Management Prozesse und Standortbestimmung in der Unternehmensphilosophie

-         Leitbildfindung und Entwicklung von Strategien, Visionen, Corporate Identity

-         Entwicklung neuer Geschäftsideen (auch anhand open mind Methoden)

-         Betriebliches Gesundheitsmanagement

-         Lebensphasenorientierte Personalentwicklung

-        Innovative und wertschätzende Führungskräfte- und Teamentwicklung

-         Appreciative Inquiry-Methode

-         Personalgewinnungsmethoden

Die Arbeitsgruppe zeigte sich gerade durch die nachhaltige Beschäftigung mit den Themenfelder „Innovative und wertschätzende Führungskräfte- und Teamentwicklung“ und „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ bestärkt, innovativ an einer Um- und Neugestaltung der sozialen Arbeit mitzuwirken. Im Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden Knut Henningsen lässt sich ableiten, dass es durch den „Innovation@work- Prozess“ ermöglicht wurde, notwendige Veränderungsarbeit als dynamischen und partizipativen Prozess zu gestalten.

Interview mit Knut Henningsen

Mit welchem Gefühl beenden Sie das dreijährige Innovation@work- Projekt?

Mit einem Gefühl von „Aufbruch“ in eine gemeinsame und erfolgreiche Zukunft. Lust auf Veränderung ist entstanden.

Was gestaltete sich in der Prozessdauer als besonders erfolgreich und innovativ?

Der Austausch unter den Leitungskräften und den MitarbeiterInnen an der Basis ist in Gang gekommen. Das Vertrauen unter den Leitungskräften ist gewachsen. Zukunftsperspektiven sind klarer geworden. Neue Ideen und Kompetenzen der Stiftung Uhlebüll wurden deutlich. Eine Vernetzung der verschiedenen Geschäftsbereiche entsteht, Mitarbeiter beginnen in andere Bereiche zu schauen. Eins stärkere, gemeinsame Identität mit den Werten und Zielen der Stiftung Uhlebüll ist eingetreten.  Alleinstellungsmerkmale sind zu erkennen und zu benennen. Insgesamt führte der OE-Prozess zu einem neuen Selbstbewusstsein im Sozialraum.

Mit welchen Änderungen/ Erneuerungen, die durch den OE- Prozess entstanden sind, sind Sie besonders zufrieden?

Neben vielen „organisatorischen, personellen Änderungen“, ist ein Gesundheitszirkel ins Leben gerufen worden, der die Attraktivität der Stiftung Uhlebüll als Arbeitgeber stützen soll.  Es sind Zukunftsperspektiven erkennbar, im Sinne einer Sinnstiftung. Der Prozess wird durch eine Steuerungsgruppe von Leistungskräften fortgeführt.

Was hätte es aus der ESF- Förderung noch gebraucht, um (noch) passgenauer arbeiten zu können?

Das ist schwierig zu beantworten. Für uns als Stiftung Uhlebüll ist es wichtig gewesen Freiräume zu erhalten, um sich als Organisation zu finden. Dazu war eine Auseinandersetzung mit den verschiedenen Strömungen innerhalb der Stiftung Uhlebüll notwendig.

Bitte beenden Sie diesen Satz: Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung in der Sozialwirtschaft bedeutet für uns “

… die Zukunft für Menschen zu gestalten.“