Bürokratie vs. Humanismus

Frau Schmitz-Jung, der Begriff des Humanismus hat eine lange philosophische Tradition. Der Humanistische Verband ist hingegen sehr praxisnah. Wie setzen Sie diesen Humanismus täglich um? 

Wir setzen Humanismus bei uns in Berlin und Brandenburg natürlich in unseren vielen praktischen Angeboten im Alltag für vielfältige Zielgruppen um. Das heißt, wir haben Angebote beginnend bei der Geburt bis hin zum Lebensende und begleiten die Menschen mit unserem Blick auf das Leben. Unsere Wertebasis ist eine demokratische Gesellschaftsordnung und eine Kultur, in der wir die Vielfalt des Lebens und die vielfältigen Lebensentwürfe anerkennen und den Menschen mit unserem humanistischen Weltbild begegnen. Das heißt, wir begegnen ihnen auf Augenhöhe und stellen mit all unseren Angeboten für Jung und Alt den Menschen in seiner Komplexität in den Mittelpunkt. Damit bieten wir eine humanistische Lebensbegleitung in professionellen, wertegeleiteten sozialen Angeboten an. 

Und da stoßen Sie dann aber auch immer mal wieder auf bürokratische Herausforderungen. Welche wären das denn in Ihrem Bereich? 

Vielleicht noch einmal zur Einordnung: Wir haben aktuell 29 Projekte, verteilt in Berlin und Brandenburg, die sich im Kontext sozialer Arbeit mit dem Schwerpunkt soziale Beratung und Jugendhilfe bewegen. Das können offene Angebote bis hin zu sehr spezifischen Beratungsangeboten für vielfältige Zielgruppen sein. Diese 29 Projekte werden sehr unterschiedlich gefördert. 

Aktuell haben wir fast 90 unterschiedliche Förderstränge, die wir bedienen. Das sind kleine Mikroförderungen oder Drittmittelförderungen. Das können aber auch Förderungen auf bezirklicher und Landesebene sein – von unterschiedlichen Zuwendern oder Förderpartnern in verschiedenen sozialen Arbeitskontexten, mit denen wir entsprechende Zuwendungs- oder Leistungsverträge abgeschlossen haben. 

Wenn man 90 Förderstränge bedient, die unterschiedliche Anforderungen an uns stellen, dann ist das für uns als Träger eine große Herausforderung. Dabei geht es nicht nur darum, einen hohen fachlichen und qualitativen Standard in unseren Angeboten sicherzustellen, sondern auch die unterschiedlichen Verwaltungslogiken zu erfüllen. Wir sehen dabei konkrete Praxisprobleme auf der operativen Ebene. Darüber hinaus gibt es die organisationale und strategische Ebene, auf der wir Auswirkungen auf unsere Trägersteuerung und die Fachlichkeit wahrnehmen. 

Außerdem haben wir die politische Ebene, auf der wir versuchen, notwendige Reformen und Forderungen über Gremien- und Verbandsarbeit – auch gemeinsam mit dem Paritätischen Landesverband – anzustoßen.

Pablo Fernandez

Haben Sie vielleicht ein ganz praxisnahes Beispiel aus Ihrem Alltag oder dem Alltag Ihrer Kolleginnen und Kollegen für sinnlose Bürokratie? 

„Sinnlos“ ist immer eine Frage der Perspektive. Viele Förderlogiken ergeben auf Verwaltungsebene durchaus Sinn, zeigen sich in der Praxis jedoch häufig als konkrete Anwendungsprobleme. 

Ein Fallbeispiel wäre die Komplementärfinanzierung und die damit verbundenen Split-Rechnungen. Wir haben beispielsweise den Tagestreff in Berlin-Lichtenberg. Das ist ein Projekt der Wohnungsnotfallhilfe, in dem wir psychosoziale und medizinische Arbeit leisten. Finanziert wird es sowohl durch das Bezirksamt als auch durch die Landesebene. Es handelt sich also um ein Projekt unter einem Dach, das jedoch vier unterschiedliche Hauptfinanzierungsstränge hat. 

Das bedeutet, dass sich sämtliche Personal- und Sachkosten auf diese Förderstränge aufteilen. Wenn ich im Rahmen einer Split-Rechnung eine Variable anpassen muss, dann muss ich diese Anpassung unter Umständen auf vier Förderstränge bei zwei oder drei unterschiedlichen Förderern anwenden. Es gibt keinen einzelnen Förderer, der die Gesamtverantwortung übernimmt. Gerade vor dem Hintergrund von Haushaltskonsolidierungen auf Bezirks- und Landesebene entsteht die Notwendigkeit, unterschiedliche Förderquellen zu kombinieren. 

Im Fall unseres Tagestreffs haben wir eine historisch gewachsene Konstellation, in der Land und Bezirk das Projekt gemeinsam fördern. Dadurch müssen sämtliche Anliegen zwischen Bezirk, Land und uns als Träger abgestimmt werden. Dabei geht es oft sogar um einfache Betriebskosten oder Sachkostenabrechnungen, die dennoch Anpassungen in allen beteiligten Fördersträngen erforderlich machen. 

Das reicht von Änderungs- und Umwidmungsanträgen bis hin zu Personalkostenfragen, die im schlimmsten Fall existenzbedrohende Auswirkungen auf andere Förderstränge haben können. Wenn Personalkosten auf mehrere Förderstränge verteilt sind und an einer Stelle Mittel wegfallen, bedeutet das möglicherweise, dass ein Angebot an anderer Stelle reduziert oder eingestellt werden muss. 

Der bürokratische Aufwand besteht nicht nur darin, eine Gesamtfinanzierung zu erstellen und anschließend auf verschiedene Fördersäulen aufzuteilen, er betrifft auch unsere Personalplanung. Wir müssen tarifvertragliche Vorgaben berücksichtigen und unterschiedliche Stellenanteile mit unterschiedlichen Anforderungen koordinieren. Bei uns gilt der Paritätische Tarifvertrag. Entsprechend müssen wir sicherstellen, dass die Förderlogiken mit den tarifvertraglichen Bedingungen vereinbar sind. 

Hinzu kommt, dass Land und Bezirke unterschiedliche Anforderungen an Kosten- und Finanzpläne stellen. Es gibt keine einheitliche Vorlage. Das bedeutet, dass wir trotz einer internen Gesamtfinanzierung verschiedene Kostenpläne in unterschiedlichen Formaten erstellen müssen. 

Auch die Regelungen zu Overhead- oder Verwaltungsgemeinkosten unterscheiden sich zwischen den Förderlogiken. Teilweise werden diese Kosten voll anerkannt, teilweise nur eingeschränkt. Der tatsächliche Verwaltungsaufwand, der mit dem Projekt verbunden ist, wird dadurch oft nicht angemessen abgebildet. 

Das bedeutet: hohe Verwaltungskosten, eine hohe Fehleranfälligkeit bei der Kostenaufteilung und zusätzliche Personalressourcen für interne Bürokratie. Diese Ressourcen wären in diesem Umfang nicht erforderlich, wenn wir mit einer einheitlichen Fördersäule arbeiten könnten. Das ist ein konkretes Beispiel für die Herausforderungen einer komplementären Finanzierung mit mehreren Finanzierungssträngen.

Pablo Fernandez

Wie wirkt sich das auf die Zeit aus, die Sie mit Klient:innen verbringen können? Müssen Sie mehr Zeit am Schreibtisch sitzen, anstatt beispielsweise mit Kindern zu arbeiten oder ältere Menschen zu betreuen? 

Absolut. In unserem Tagestreff war ursprünglich vorgesehen, dass die Projektleitung zusätzlich zur Leitungstätigkeit auch soziale Arbeit direkt mit den Menschen leistet. Aufgrund von Konsolidierungen in verschiedenen Haushalten und Fördersträngen ist die Projektleitung heute jedoch mit reduziertem Stellenumfang vor allem damit beschäftigt, das Projekt administrativ zu verwalten. Das bedeutet, dass soziale Arbeit durch die Projekt- oder Einrichtungsleitung dort kaum noch stattfinden kann. 

Ein weiteres Beispiel sind unsere Jugendfreizeiteinrichtungen in verschiedenen Berliner Bezirken. Dort erleben wir sehr unterschiedliche Anforderungen. Grundsätzlich leisten alle Einrichtungen dieselbe gesetzlich vorgesehene Jugendarbeit. Die Rahmenbedingungen und Abrechnungsvorgaben unterscheiden sich jedoch von Bezirk zu Bezirk erheblich. 

Dadurch sind die Einrichtungsleitungen mit einem hohen bürokratischen Aufwand beschäftigt. Gleichzeitig werden Kostensteigerungen häufig nicht ausreichend berücksichtigt. Tarifsteigerungen können zwar gemeldet werden, doch oft bleibt lange unklar, ob die entsprechenden Mittel tatsächlich refinanziert werden. 

Dadurch entsteht eine dauerhafte Unsicherheit. Einrichtungsleitungen und Geschäftsstelle müssen vorsorglich Stundenreduzierungen vorbereiten und verschiedene Szenarien durchspielen. Wenn zusätzliche Mittel ausbleiben, fehlt Zeit für die eigentliche Arbeit mit den Menschen. 

In der Folge erleben wir weniger direkte Arbeit am Menschen, weil Leitungskräfte zunehmend damit beschäftigt sind, auf bestehende Probleme zu reagieren, statt langfristige Lösungen zu entwickeln. 

Was müsste sich Ihrer Meinung nach kurzfristig ändern, um diese Probleme zu lösen? 

Grundsätzlich muss die Realität freier Träger stärker anerkannt werden. Dazu gehört, dass Kostensteigerungen auch in den Verwaltungsanteilen berücksichtigt werden. Es braucht eine ausreichende Verwaltungsgemeinkostenpauschale, damit Einrichtungen in der Abrechnung entlastet werden und die Mitarbeitenden sich auf die soziale Arbeit konzentrieren können. 

Dafür braucht es eine angemessene Finanzierung der Geschäftsstellen, die Verwaltungsaufgaben zentral übernehmen. Gleichzeitig müssen die Realitäten der Träger anerkannt werden. Dazu gehören auch Tarifverträge. Der Paritätische Tarifvertrag verfolgt das Ziel, gute Löhne und faire Arbeitsbedingungen zu sichern. Diese verbindlichen Tarifverträge müssen anerkannt werden, damit zusätzliche bürokratische Nachweise entfallen. 

Ebenso wichtig ist die Frage, wie wir mit den vorhandenen Mitteln mehr Wirkung erzielen können. Dazu gehört, Doppelstrukturen abzubauen und Verfahren stärker zu standardisieren. Gerade in der Jugendhilfe hat jeder Bezirk eigene Antragsformulare und Verfahren. Hier wäre deutlich mehr Vereinheitlichung sinnvoll. 

Außerdem braucht es mehr Vertrauen in die Arbeit gemeinnütziger und freier Träger. Wir leisten wichtige Arbeit für die Gesellschaft. Wenn wir jedoch zu viel Zeit mit Formularen und Verwaltungsprozessen verbringen, fehlt diese Zeit bei den Menschen. 

Für Träger wie uns, die rund 90 Förderstränge verwalten, ist das eine enorme Belastung. Einzelne Anforderungen mögen aus Sicht der jeweiligen Förderinstitution nachvollziehbar sein. In ihrer Gesamtheit führen sie jedoch dazu, dass soziale Arbeit zunehmend zu Verwaltungsarbeit wird. Das ist weder effizient noch im Interesse der Menschen, für die diese Angebote eigentlich gedacht sind.

Das Interview führte Philipp Meinert